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一、库存总量高，到底高在哪里？
二、库存低就一定好吗？你确定？
三、库存周转天数真的有分析清楚吗？
四、哪些库存是“在账上”，但“动不了”的？
五、到底有多少库存是“计划之外”的？
六、安全库存到底是怎么算的？算得准吗？
七、库存是否存在“冗余品类”？
八、哪些库存其实“不该你来压”？
九、库存价值波动是否影响了你的成本核算？
十、你有没有建立一套“库存预警机制”？
写在最后：库存不是管出来的，是算出来、盯出来、动出来的
库存分析，不懂这十个关键问题，难做好管理！
很多人一谈库存，就说“我们库太高了”“东西压着出不去”“仓都快放不下了”——但你真让他讲讲，到底是什么物料压得多、是不是结构有问题、转得慢是因为什么……多半说不清。
要么就是一堆表格拉出来，各种SKU、各种数字，但讲完之后你会发现，大家看懂了数据，却还是不知道该干嘛。
说白了，库存这件事啊，不是光看“数量”“金额”就能管好的，它本质是一个“动态流动系统”
——涉及计划、采购、销售、物流、财务，甚至跟客户行为、季节变化、市场策略都有关系。
所以想把库存管好，靠经验不够，靠系统也不够，得有一套清晰的分析逻辑，抓住几个关键问题，才能看明白、想清楚、动得了。
今天我们就来聊聊这个事：
库存分析，如果连这10个关键问题都搞不清楚，那你说你要“管好库存”，基本没戏。
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一、库存总量高，到底高在哪里？
很多人说“库存太多”，那问题来了：高在哪里？
是整体都高？还是某几个SKU占了绝大部分？是新产品推不动？还是老品回不来？
建议你先做一件事：拉一张“库存分布结构表”。
比如按金额排名、按周转天数、按SKU类别拆一下，你会发现
——可能80%的库存金额，都集中在20%的SKU上。而这20%里，又可能一半是老品，一半是新品。
再细拆一点：
是在总仓高？还是门店压？是原材料？在制品？还是成品？是畅销品没调拨好，还是呆滞品没人管？
库存高，不可怕，可怕的是——不知道高在哪里。
二、库存低就一定好吗？你确定？
不少人以为“库存越少越好”，这其实是个误区。
库存低，有时候是断货、备货不足、计划混乱的表现。特别是做快消、电商、零售的，库存过低会直接影响销量。
所以正确的分析方法不是“追求库存最小”，而是看库存有没有处在合理区间。
怎么判断？
跟销售预测比：库存覆盖天数是否满足安全天数？跟历史数据比：波动区间是不是过大？跟交付要求比：备货能力够不够支撑订单履约？
一句话：库存低，不等于库存好。可用性 + 灵活性 +结构健康，才是核心。
三、库存周转天数真的有分析清楚吗？
周转天数，可能是大家最熟悉的指标了，但也最容易“看热闹”。
很多企业拉个“平均库存周转天数”出来，发现数字还不错，就以为没问题。但平均值最容易掩盖结构问题。
正确做法应该是：
分SKU/品类拉周转计算中位数而不是平均数对比不同仓、不同地区、不同销售渠道的周转表现
再进阶一点：拉出每个SKU的最近一次出库时间，看看“最后一次动”的时间有多久没变了。
你会发现，整体看起来转得快，其实有一批货，压根就没动。
四、哪些库存是“在账上”，但“动不了”的？
库存不是你看着数字好看就行的，有些库存是“账面上在”，但你根本用不了”的。
比如：
冻结库存（品质问题、退货待处理）客户定制的产品（无法转卖）缺一个关键配件无法组装的半成品成本太高，不愿再推的“压价型库存”
建议拉一张“不可用库存结构表”，列出：
库存状态分类（可用、冻结、呆滞、调拨中等）金额/SKU数占比最近动销时间 + 问题备注
这部分库存，就像你账上的“死钱”，不清不行。
五、到底有多少库存是“计划之外”的？
很多库存超标，其实不是因为销售差，而是计划没控住。
常见的几个坑：
销售计划变化太快，采购还没反应过来为了抢资源，采购多下单（特别是“习惯性备货”）生产多做了一批“顺便一起”，结果一堆压仓
你需要分析：
实际库存 vs 计划库存 差多少？哪些SKU超出计划最多？是谁下的单？基于什么预测？哪些生产单“多做”？是一次性的？还是系统性问题？
数据拉出来一看，可能你就会发现：有些库存是因为“多想一步”，但想错了。
六、安全库存到底是怎么算的？算得准吗？
你问十个公司安全库存怎么算，可能有七八个都说不上来。
最常见的情况是：“拍脑袋定的”。
但实际上，安全库存应该基于销量波动+交付周期+服务水平去动态设定。
建议的分析步骤：
拉SKU过去三个月销量数据 → 算标准差看供应周期的波动区间设定一个服务水平目标（比如95%不缺货）用基本公式推算：安全库存 = z值 × 销售波动 × √补货周期
你只要建了一个简单的动态计算模型，不说100%精准，至少比“经验拍板”靠谱得多。
七、库存是否存在“冗余品类”？
有些库存压得多，其实根本不是因为卖不掉，而是因为你品类重叠太严重。
比如：
同样功能的零件，有5种型号配件中两个SKU只有颜色不同，但仓里都压着不同门店自己下单，结果SKU重复率高得吓人
建议你做一件事：拉SKU的功能分类、销量、库存周转三指标联动分析。
如果某些SKU销量极低、库存却在，且可以和其他SKU合并功能，那就可以考虑合并、淘汰、转型。
你会发现，有时候不是卖不出去，而是压根不该进这么多“类似的SKU”。
八、哪些库存其实“不该你来压”？
这个问题很多供应链、仓库经理都心里有苦说不出。
明明是销售定制的、客户退回来的、研发试用的、商务促销备的，最后都堆你仓库里不走了。
这部分库存，说白了，不是供应链的问题，而是组织协作没定好。
建议你在库存分析里加一个字段：“责任部门”或者“业务来源”分类。
把库存金额按业务来源归属拉出来：
客户定制品未出库商务活动预备品未清理渠道返货未二次处理测试/样品积压未回收
然后找老板开会定规矩：这类库存谁审批、谁清理、谁负责。
九、库存价值波动是否影响了你的成本核算？
库存不仅是“仓库的事”，也是财务的事。尤其是：
做标准成本核算的企业做月度结算/成本结转的企业有大额在制品和原材料储备的企业
库存周转慢、计价错误、跌价不提、呆料未清，都会让你的成本核算失真。
建议你关注以下财务相关指标：
库存跌价准备计提金额呆滞品比例库存与成本匹配程度（月末库存 = 销售产出？）成本结转差异分析
库存问题拖得久了，影响的不只是仓库，而是利润表上那条“毛利率”。
十、你有没有建立一套“库存预警机制”？
最后一个问题：你有没有用一套指标体系，提前发现问题，而不是等仓库爆了再救火？
建议你在BI系统里（没有也可以Excel实现）建立以下预警规则：
某SKU库存超过计划2倍，红灯预警周转天数 > 90天，标记为“预呆滞”安全库存 < 实际库存×0.6，提示“缺货风险”累计30天无出库记录，推送“低动销提醒”
库存分析不是一次性的报告，而是一个长期可视、动态追踪、及时干预的过程。
你得让团队“能看、能懂、能动”，而不是“等财务说我们压了几百万了才开始慌”。
写在最后：库存不是管出来的，是算出来、盯出来、动出来的
很多企业觉得库存管不住，是因为系统不够强、人太多太乱，其实归根结底——是“没搞清楚关键问题”。
库存分析做得好，不是你图表画得多漂亮，而是你能：
把关键问题一个个找出来用数据支撑你的判断推出具体动作去改
你要的是：先看清，再说清，最后动起来。
这10个问题，其实就是一套基础的库存思维框架。你只要真把这10个问题分析一遍、说一遍、改一遍，库存不敢说马上就理想，但至少不会再“乱”了。
库存分析，不是仓库在看，也不该只让一个人背锅。 这是一个跨部门共同参与、系统思考、数据驱动的管理动作。
希望看完这篇，你能带着这10个问题，回去把你们的库存账本、系统数据、业务场景都对一遍——
看明白的，就是你能降下来的。